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Agiles Marketing ist Evolution, keine Revolution, und warum Sie es übernehmen müssen

Vom Bauen von Gebäuden zur Bausoftware.

In den 1950er Jahren wurde die Wasserfall-Entwicklungsmodell wurde in Softwaredesign und -entwicklung eingeführt. Das System ist ein Relikt aus der Fertigungsindustrie, wo zwangsläufig die richtige Antwort gefunden werden musste, bevor die Arbeit begann. Und in dieser Welt macht die richtige Antwort Sinn! Können Sie sich ein Szenario vorstellen, in dem Sie sich entschieden haben, einen Wolkenkratzer mitten im Bau anders zu bauen?

Das Nebenprodukt der Verwendung dieses Prozesses in der Softwareentwicklung ist jedoch, dass das Design der Software (Feature + UX) musste sein Recht im Voraus. Ein typischer Entwicklungszyklus begann damit, dass Marketing einige Untersuchungen zu einem Markt und einem Problem durchführte und deren Erkenntnisse in Form eines Marktanforderungsdokuments und / oder eines Produktanforderungsdokuments bereitstellte. Das Entwicklungsteam hockte sich dann zusammen und baute auf, was das Marketing-Team vom Markt wollte, und als es fertig war, lieferte es das fertige Produkt an das Marketing-Team zurück, das es dem Kunden half. Dieses Modell hat funktioniert. Und es hat sehr gut für Unternehmen wie Microsoft funktioniert.

Quicklinks:

In diesem Prozess fehlt etwas. Der Kunde.

In den späten 90er Jahren entwickelte sich das Internet schnell zu einer kommerziellen Brutstätte mit neumodischen Internetunternehmen und, was möglicherweise noch wichtiger ist, begann, ein praktikables Mittel zur Bereitstellung von Software bereitzustellen. Der Entwickler musste sein Endprodukt nicht mehr auf einem Goldmaster an das Marketingteam übergeben, er konnte den endgültigen Code jetzt direkt im Internet und direkt an seinen Kunden verteilen.

Mit der Bereitstellung ihrer Software direkt beim Kunden hatten die Entwickler und Designer sofortigen Zugriff auf quantitative Daten darüber, wie ihr Produkt funktionierte. Kein qualitatives Feedback vom Marketing, sondern tatsächliche Kundeninteraktionsdaten. Welche Funktionen wurden genutzt und welche nicht? Alles gute Nachrichten, oder? NEIN.

Das Wasserfallentwicklungsmodell und seine Geschäftsprozesse, für die das letzte halbe Jahrhundert einen erfolgreichen Weg gezeigt hatte, funktionierten nicht mehr. Es war kein Echtzeit-Feedback möglich. Es gab kein Konzept für schnelle Iterationen.

Die organisatorischen Anarchisten

Im Jahr 2001 traf sich eine Gruppe von Entwicklern und Organisationsdenkern bei a Resort in den Bergen von Utah zu diskutieren, wie neue Prozesse bessere Verbindungen zu Kunden ermöglichen und zu stärkeren Teams und besserer Software führen können. In diesem Treffen der Agile Entwicklung Bewegung wurde geboren und gilt heute als das herausragende System zum Erstellen von Software. Denken Sie genau darüber nach, wann Sie das letzte Mal ein Engineering-Team getroffen haben, das über den Rückstand und die aktuellen Sprints sprach. Es ist tiefgreifend, wie schnell und vollständig dieses System übernommen wurde.

Da sich unsere Ingenieursbrüder mit einer der störendsten Prozessveränderungen im vergangenen Jahrhundert befassten, blieb das Marketing relativ unberührt. Unser Vorteil von der neu entdeckten Agilität im Engineering war unsere Fähigkeit, dies zu sagen Unsere Produkte werden kontinuierlich versendet. Davon abgesehen stapften wir blind durch die Geschäftsprozesse und -systeme, die wir in den letzten über 100 Jahren verwendet haben. Eine Reihe von Prozessen, die dem Wasserfall-Entwicklungsmodell unheimlich ähnlich sahen.

Organisationsanarchisten

Marketing kam mit dem Recht Antworten Sie in Form einer Kampagne, eines Slogans, eines Logos und gehen Sie dann weg, bis wir fertig sind, bevor Sie aus unserer Arbeit hervorgehen, um unsere Arbeit in den vorsitzenden Kanal zu prägen. Und warum sollten wir uns ändern? Dieser bewährte Prozess funktioniert seit Jahrzehnten. Aber es funktioniert nicht mehr und wir haben Dorsey und Zuckerberg zu danken.

Die Popularisierung sozialer Netzwerke hat es unseren Kunden und Interessenten unglaublich leicht gemacht, massenhaft auf unsere Kampagnen, Slogans und Logos zu reagieren. Das ist eine gute Sache, oder? Im Marketing sollten wir jedoch aufgrund der fehlenden Geschäftsprozesse in unserer Reaktionsfähigkeit eingeschränkt sein. Wir sind nicht agil.

Im Jahr 2011 traf sich in San Francisco eine Gruppe von Vermarktern, um die sozialen und technischen Veränderungen zu besprechen, bei denen Marketingteams anders arbeiten müssen. Eine Erkenntnis, dass die Parallelen zwischen Engineering und Marketing relevant waren und dass das Agile Development Manifesto ein Modell für Marketing sein sollte.

Bei diesem Treffen synchronisiert Sprint Null Diese Vermarkter entwarfen die Agiles Marketing-Manifest und in den letzten 3 Jahren hat sich das Konzept des agilen Marketings durchgesetzt.

Was ist agil?

Agile ist eine systematische Methode, um die praktischen, alltäglichen Anforderungen eines Unternehmens zu erfüllen und gleichzeitig eine „unpraktische“ Zeit zu sparen, um neue Möglichkeiten zu erkunden und zu experimentieren. Das Pendel pendelt ständig zwischen Innovation (neue Ideen entwickeln und neue Lösungen ausprobieren) und Marketing (finden Sie heraus, welche Aufgaben Kunden für sie erledigen müssen). Wenn Sie agil sind, können Sie die Priorisierung beider Probleme lösen.

Der Anti-Mad Men-Ansatz.

Lass uns ehrlich sein. Unabhängig davon, ob es sich um reale oder kulturelle Einschränkungen handelt, haben die meisten Unternehmen das Gefühl, weder Zeit noch Geld zum Experimentieren zu haben - und werden dies wahrscheinlich nie tun. Aber ohne Experimente verlieren Status-Quo-Unternehmen letztendlich an disruptive Unternehmen. Wenn Sie nicht auf der Grundlage neuer Geschäftsmöglichkeiten experimentieren, bedeutet dies, dass Sie zu beschäftigt sind, um Ihren Lebensunterhalt zu verdienen, um zu lernen, zu wachsen und sich in Ihrem persönlichen Leben zu verändern.

Dieses gemeinsame Dilemma wirft die Frage auf:

Wie kann Ihr Unternehmen von den heutigen schnellen strategischen Herausforderungen profitieren und gleichzeitig die kurzfristigen und langfristigen Finanzzahlen erfüllen?

Ich glaube, die Antwort besteht darin, agile Praktiken anzuwenden, die viele kleine, gemessene, explorative Schritte beinhalten - nicht eine große, teure, in Stein gemeißelte Strategie. Mit anderen Worten, agil ist der Anti-Mad Men-Ansatz.

Agile bietet die Möglichkeit, unbekannte Ideen in einem stabilen Prozess zu untersuchen, der Innovationen mit zuverlässigen Effizienzniveaus bietet. Es ist eine Möglichkeit, neue Dinge auszuprobieren und trotzdem Ihre Zahlen zu machen. Ein Haupthindernis für Innovationen besteht darin, dass die traditionelle Struktur der Unternehmenshierarchie viele der innovativsten Mitarbeiter nach Definitionen der Arbeitsrollen, nach Politik und nach überragender Risikoaversion ausschließt.

Etablieren einer agilen Komponente in einem hierarchischen Geschäft

Agile-Komponenten-Hierarchie

Kotter listet die acht notwendige Elemente erforderlich, damit das traditionelle Geschäft beginnt, eine Erkundungskultur von innen heraus zu entwickeln. Ich glaube, dies sind die gleichen Elemente, die für die Entwicklung agiler Praktiken erforderlich sind.

  1. Dringlichkeit ist kritisch - Die Geschäftsmöglichkeit oder -bedrohung muss dringend genug sein, um Maßnahmen zu veranlassen. Erinnere dich an den Elefanten. Er läuft auf Emotionen. Finde eine Bedrohung, in die er geraten kann.
  2. Bilden Sie eine Führungskoalition - Für diejenigen, die Teil des neuen agilen Netzwerks sein möchten, müssen sie aus verschiedenen Abteilungen stammen und ein breites Maß an Verantwortung und Autorität innerhalb der Hierarchie haben. Und vielleicht am wichtigsten ist, dass Mitglieder der Koalition Freiwillige des agilen Netzwerks sein sollten. Dies ist ein Wunsch, eine Gruppe von Menschen zu bilden, keine Notwendigkeit, sich zu gruppieren.
  3. Haben Sie eine Vision durch die Entwicklung von Initiativen, Fragen, um Antworten zu finden, Tests zu versuchen. - Entwickeln Sie unabhängig von der Geschäftsmöglichkeit eine Vorstellung davon, was Sie bei Ihren Erkundungen erwarten. Selbst wenn sie falsch liegen, sollten sie dazu dienen, den natürlichen Wissensdrang zu motivieren. Die Vision sollte Interessen und Neugier wecken.
  4. Kommunizieren Sie die Vision für das Buy-In vom Rest der agilen Gruppe und vom gesamten Unternehmen. - Geben Sie Ihre Hypothesen klar an. Sie müssen nicht genau erkennen, aber sie müssen interessant sein. Geben Sie allen eine Vorstellung davon, warum Sie sich für eine Initiative entschieden haben, um einen guten Schriftsteller zu finden, der sie in einfacher Sprache ausdrücken kann.
  5. Ermöglichen Sie ein breit angelegtes Handeln.
    – Die Macht der Hierarchie ist auch ihre größte Schwäche. Alle Entscheidungen werden nach oben verlagert. Im agilen Netzwerk können Ideen und Expertise von jedem kommen. Obwohl es eine Führungskoalition gibt, besteht das Ziel darin, Barrieren zu beseitigen, nicht eine Befehlskette aufrechtzuerhalten. Dieser Impuls ist die Hierarchie, die versucht, die Kontrolle zurückzugewinnen.
  6. Feiern Sie kleine, sichtbare, kurzfristige Gewinne. - Ihr agiles Netzwerk hält nicht lange an, es sei denn, Sie zeigen relativ schnell Wert. Hierarchie-Skeptiker werden Ihre Bemühungen schnell zunichte machen, also gehen Sie nicht sofort groß raus. Mach etwas Kleines. Wählen Sie eine erreichbare Initiative. Mach es gut. Übe den agilen Prozess. Das wird Schwung gewinnen.
  7. Lass nicht locker. – Zur gleichen Zeit, in der Sie einen Sieg brauchen, erklären Sie nicht zu früh einen zu großen Sieg. Bei Agilität geht es darum, aus Fehlern zu lernen und sich neu anzupassen. Drängen Sie weiter, denn wenn Sie den Fuß vom Gas nehmen, dann regt sich kultureller und politischer Widerstand. Nehmen Sie sich Zeit für Ihre Netzwerkinitiativen. Halten Sie sich daran, egal wie viel Routine oder geschäftige Arbeit auftaucht.
  8. Integrieren Sie die Änderungen und Lehren aus der gesamten Unternehmenskultur. - So kann das agile Netzwerk die Hierarchie informieren. Wenn Sie bessere Wege finden, um etwas zu tun, oder neue Möglichkeiten zu verfolgen, arbeiten Sie sie auf die „andere“ Seite.

Drei Leitgedanken, die Sie beachten sollten

Diese acht Schritte von Kotter sind nicht nur der Schlüssel zum Erfolg, sondern er gibt auch drei Leitprinzipien an, die zu beachten sind.

  1. Die acht Schritte sind nicht sequentiell. Diese Schritte sind ein Modell, kein Prozess oder Verfahren – eine Form, keine geordnete Abfolge. Sie sollten alle passieren, aber sie müssen nicht in einer bestimmten Reihenfolge passieren. Verlieren Sie nicht den Dampf, sich zu viele Gedanken über die Bestellung zu machen.
  2. Das agile Netzwerk muss aus einer Freiwilligenarmee bestehen. Etwa 10% der Belegschaft werden ausreichen, solange die Personen im Netzwerk dort sein möchten. Seien Sie nicht exklusiv oder für die Teilnahme geschlossen, aber versuchen Sie auch nicht, Leute zu rekrutieren, die zu 100% strukturell ausgerichtet sind, weil sie nicht gerne dort sind und den Wert davon nicht sehen. Wie Kotter sagt: „Die Freiwilligenarmee ist kein Haufen Grunzer, der Befehle aus dem Messing ausführt. Seine Mitglieder sind Change Leader, die Energie, Engagement und Begeisterung mitbringen."
  3. Diese agile Gruppe muss mit Menschen funktionieren, die innerhalb der Hierarchie arbeiten, aber ein Netzwerk für Flexibilität und Agilität aufrechterhalten müssen. Das Netzwerk ist wie ein Sonnensystem mit einer Leitkoalition im Zentrum und Initiativen und Unterinitiativen, die zusammenkommen und sich nach Bedarf auflösen. Das Netzwerk kann nicht als "Schurkenoperation" angesehen werden, da die Hierarchie es sonst zwangsläufig zerstört.

Bei Agile geht es um Führung, nicht um mehr Management

Agile ist ein Spiel zur Umschulung des modernen Arbeitsplatzes für bessere Visionen, Möglichkeiten, Reaktionen, Nachfragen, Neugier, inspiriertes Handeln und Feiern. Es geht NICHT um Projektmanagement, Budgetüberprüfungen, Berichterstattung, Befehlsketten, Vergütung oder Rechenschaftspflicht gegenüber einer All-in-Strategie von Mad Men. Es sind zwei Systeme in EINER Organisation, die sich gegenseitig ergänzen – nicht duplizieren. Im Idealfall können Mitarbeiter, die im agilen Netzwerk erfolgreich sind, diese neu entdeckte Energie auch in die Hierarchie einbringen.

Was als Augenrollen beginnt, kann zum Augenöffnen werden - wenn Sie es zulassen

agile Augenöffnung

Das neue agile Netzwerk mag sich zunächst wie eine große, weiche, matschige Übung zur Mitarbeiterbindung anfühlen. Das ist in Ordnung! Es entwickelt sich. Es ist keine plötzliche oder dramatische Veränderung. Wie Teambuilding-Übungen braucht es ein gewisses Maß an Komfort und Vertrauen, um sich im Laufe der Zeit zu entwickeln.

Weitermachen. Halten Sie die Schritte klein. Kommunizieren Sie die Siege von Anfang an. Machen Sie sich auf den Weg, während Sie das agile Netzwerk an die bestehende Hierarchie verkaufen. Wenn Sie all dies tun, wird der Geschäftswert deutlich, bevor die Hierarchie ihn als dumm, anders, als Zeitverschwendung oder was auch immer für andere abwertende Bemerkungen von den 90 % kommen, um die 10 % zu geißeln, abtun kann.

Heutige Zeitverschwendung führt zur großartigen Idee von morgen. Agile Arbeit ist - wie Kreativität selbst - kein Spiel mit 95% oder besseren Erfolgsquoten. Wenn es so wäre, würde es jeder tun.

Und es gäbe keine Gelegenheit, wenn alle es tun würden.

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Jascha Kaykas-Wolff

Jascha Kaykas-Wolff glaubt an zwei Grundprinzipien: Finden Sie Möglichkeiten, wo sonst niemand sucht; Und scheitern Sie niemals zweimal auf die gleiche Weise. Diese Methode konzentriert sich auf agile Marketingpraktiken. Zusammen mit einem BA in Psychologie vom Whittier College ist es einer, der ihm beruflich und persönlich gute Dienste geleistet hat. Als langjähriger Vermarkter und Berater mit Erfahrung in der Geschäftsführung bei Yahoo! Microsoft, Webtrends, Involver (von Oracle übernommen) und Mindjet leitet er jetzt das Marketing bei BitTorrent.

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