Agiles Marketing ist Evolution, keine Revolution, und warum Sie es übernehmen müssen
Vom Bauen von Gebäuden zum Erstellen von Software.
In den 1950er Jahren Wasserfall-Entwicklungsmodell wurde in Softwaredesign und -entwicklung eingeführt. Das System ist ein Relikt der Fertigungsindustrie, in der die richtige Antwort zwangsläufig vor Arbeitsbeginn gefunden werden musste. Und in dieser Welt macht die richtige Antwort Sinn! Können Sie sich ein Szenario vorstellen, in dem Sie mitten im Bau eines Wolkenkratzers beschließen, ihn anders zu bauen?
Das Nebenprodukt der Verwendung dieses Prozesses in der Softwareentwicklung ist jedoch, dass das Design der Software (Funktion + UX) musste Recht im Vorfeld. Ein typischer Entwicklungszyklus begann damit, dass das Marketing einen Markt und ein Problem untersuchte und seine Erkenntnisse in Form eines Marktanforderungsdokuments und/oder eines Produktanforderungsdokuments bereitstellte. Das Entwicklungsteam machte sich dann an die Arbeit und baute, was das Marketingteam als Marktnachfrage prognostizierte. Nach Abschluss lieferte es das fertige Produkt an das Marketingteam zurück, das es dann an den Kunden weiterleitete. Dieses Modell funktionierte. Und es funktionierte sehr gut für Unternehmen wie Microsoft.
Quicklinks:
- In diesem Prozess fehlt etwas: der Kunde.
- Die organisatorischen Anarchisten
- Was ist agil?
- Der Anti-Mad Men-Ansatz.
- Etablierung einer agilen Komponente in einem hierarchischen Unternehmen
- Drei wichtige Punkte, die Sie beachten sollten
- Bei Agile geht es um Führung, nicht um mehr Management
- Was als Augenrollen beginnt, kann augenöffnend werden – wenn Sie es zulassen
- Bestellen Sie das Buch
In diesem Prozess fehlt etwas: der Kunde.
In den späten 90er Jahren entwickelte sich das Internet rasant zu einem kommerziellen Zentrum voller neumodischer Internetunternehmen und bot – was möglicherweise noch wichtiger war – eine praktikable Möglichkeit zur Bereitstellung von Software. Entwickler mussten ihr fertiges Produkt nicht mehr auf einem Goldmaster an das Marketingteam übergeben, sondern konnten den fertigen Code nun direkt im Internet und an ihre Kunden verteilen.
Durch die direkte Bereitstellung ihrer Software für den Kunden hatten Entwickler und Designer sofortigen Zugriff auf quantitative Daten zur Funktionsweise ihres Produkts. Kein qualitatives Feedback aus dem Marketing, sondern tatsächliche Daten zur Kundeninteraktion. Welche Funktionen wurden genutzt und welche nicht? Alles gute Nachrichten, oder? Nein.
Das Wasserfall-Entwicklungsmodell und seine Geschäftsprozesse, für die sich das letzte halbe Jahrhundert als erfolgreich erwiesen hatte, funktionierten nicht mehr. Es ermöglichte kein Echtzeit-Feedback. Es gab kein Konzept für schnelle Iterationen.
Die organisatorischen Anarchisten
Im Jahr 2001 traf sich eine Gruppe von Entwicklern und Organisationsdenkern auf einer Resort in den Bergen von Utah um zu diskutieren, wie neue Prozesse bessere Kundenbeziehungen ermöglichen und zu stärkeren Teams und besserer Software führen können. In diesem Meeting Agile Entwicklung Die Bewegung war geboren und gilt heute als das führende System für die Softwareentwicklung. Denken Sie einmal genau darüber nach, wann Sie das letzte Mal ein Entwicklungsteam getroffen haben, das über seinen Rückstand und seine aktuellen Sprints gesprochen hat … es ist beeindruckend, wie schnell und umfassend dieses System übernommen wurde.
Während unsere Ingenieure mit einer der disruptivsten Prozessveränderungen des letzten Jahrhunderts konfrontiert waren, blieb das Marketing relativ unbeeinflusst. Unser Vorteil durch die neu gewonnene Agilität im Engineering war unsere Fähigkeit zu sagen, dass Unsere Produkte werden kontinuierlich versendet. Abgesehen davon haben wir uns blind durch die Geschäftsprozesse und -systeme gekämpft, die wir seit über 100 Jahren verwenden. Eine Reihe von Prozessen, die dem Wasserfall-Entwicklungsmodell unheimlich ähnlich sahen.
Das Marketing kam mit der Recht Antwort in Form einer Kampagne, eines Slogans, eines Logos und dann ging es weg, bis wir fertig waren, bevor wir unsere Arbeit wieder verließen, um sie in den jeweiligen Kanal zu tragen. Und warum sollten wir das ändern? Dieser bewährte Prozess hat jahrzehntelang funktioniert. Aber er funktioniert nicht mehr, und das haben wir Dorsey und Zuckerberg zu verdanken.
Die Popularität sozialer Netzwerke hat es unseren Kunden und Interessenten unglaublich leicht gemacht, massenhaft auf unsere Kampagnen, Slogans und Logos zu reagieren. Das ist doch gut, oder? Im Marketing sind wir jedoch aufgrund fehlender Geschäftsprozesse in unserer Reaktionsfähigkeit eingeschränkt. Wir sind nicht agil.
Im Jahr 2011 traf sich in San Francisco eine Gruppe von Marketingexperten, um die sozialen und technischen Veränderungen zu diskutieren, die eine veränderte Arbeitsweise der Marketingteams erfordern. Man erkannte, dass die Parallelen zwischen Technik und Marketing relevant sind und dass das Agile Development Manifesto als Modell für das Marketing dienen sollte.
Bei diesem Treffen genannt Sprint Null Diese Vermarkter entwarfen die Manifest für agiles Marketing und in den letzten drei Jahren haben wir gesehen, wie sich das Konzept des Agile Marketing durchsetzt.
Was ist agil?
Agile ist ein systematischer Ansatz, um die praktischen, alltäglichen Anforderungen eines Unternehmens zu erfüllen und gleichzeitig etwas „unpraktisches“ Zeit zu bewahren, um neue Möglichkeiten zu erkunden und zu experimentieren. Das Pendel schwingt ständig zwischen Innovation (neue Ideen entwickeln und neuartige Lösungen ausprobieren) und Marketing (herausfinden, welche Aufgaben die Kunden von Ihnen benötigen). Agilität ermöglicht es Ihnen, beides zu priorisieren.
Der Anti-Mad Men-Ansatz.
Seien wir ehrlich. Ob es nun an realen oder kulturellen Zwängen liegt, die meisten Unternehmen haben das Gefühl, weder Zeit noch Geld für Experimente zu haben – und werden es wahrscheinlich auch nie tun. Doch ohne Experimente verlieren Status-quo-Unternehmen letztendlich gegenüber disruptiven Unternehmen. Nicht mit neuen Geschäftsmöglichkeiten zu experimentieren, ist so, als würde man sagen, man sei zu beschäftigt damit, seinen Lebensunterhalt zu verdienen, um zu lernen, zu wachsen und sich im Privatleben zu verändern.
Dieses häufige Dilemma wirft die Frage auf:
Wie kann Ihr Unternehmen die rasanten strategischen Herausforderungen von heute nutzen und gleichzeitig die kurzfristigen und langfristigen Finanzzahlen erfüllen?
Ich glaube, die Lösung liegt in agilen Methoden, die viele kleine, wohlüberlegte, explorative Schritte beinhalten – und nicht eine große, teure, in Stein gemeißelte Strategie. Mit anderen Worten: Agilität ist der Anti-Mad-Men-Ansatz.
Agile bietet die Möglichkeit, unbekannte Ideen in einem stabilen Prozess zu erforschen, der Innovationen mit zuverlässiger Effizienz ermöglicht. So können Sie Neues ausprobieren und trotzdem Ihre Ziele erreichen. Ein großes Innovationshindernis ist die Tatsache, dass die traditionelle Unternehmenshierarchie viele der innovativsten Mitarbeiter aufgrund von Rollendefinitionen, politischen Vorgaben und übermäßiger Risikoaversion ausschließt.
Etablierung einer agilen Komponente in einem hierarchischen Unternehmen
Kotter listet die acht notwendige Elemente Es ist für traditionelle Unternehmen erforderlich, von innen heraus eine explorative Kultur zu entwickeln. Dies sind meiner Meinung nach die gleichen Elemente, die für die Entwicklung agiler Praktiken erforderlich sind.
- Dringlichkeit ist entscheidend – Die Geschäftsmöglichkeit oder Bedrohung muss dringend genug sein, um Maßnahmen zu ergreifen. Denken Sie an den Elefanten. Er wird von seinen Emotionen angetrieben. Finden Sie eine Bedrohung, die ihn anspricht.
- Eine Führungskoalition gründen Wer Teil des neuen agilen Netzwerks werden möchte, muss aus verschiedenen Abteilungen kommen und über ein breites Verantwortungs- und Autoritätsniveau innerhalb der Hierarchie verfügen. Und, vielleicht am wichtigsten: Die Mitglieder der Koalition sollten sich ehrenamtlich im agilen Netzwerk engagieren. Es handelt sich um eine Gruppe, die etwas möchte, nicht um eine, die etwas muss.
- Entwickeln Sie eine Vision durch die Entwicklung von Initiativen, stellen Sie Fragen, auf die Sie Antworten finden, und führen Sie Tests durch. – Entwickeln Sie unabhängig von der Geschäftsmöglichkeit eine Vorstellung davon, was Ihre Erkundungen voraussichtlich ergeben könnten. Selbst wenn sie falsch sind, sollten sie den natürlichen Wissensdrang anregen. Die Vision sollte Interesse und Neugier wecken.
- Kommunizieren Sie die Vision, um die Zustimmung des Rests der agilen Gruppe und des gesamten Unternehmens zu erhalten. – Formulieren Sie Ihre Hypothesen klar und deutlich. Sie müssen nicht perfekt sein, aber interessant. Geben Sie allen einen Einblick, warum Sie sich für eine bestimmte Initiative entschieden haben, und wählen Sie einen guten Autor, der die Hypothesen in klarer, einfacher Sprache ausdrücken kann.
- Ermöglichen Sie breit angelegte Maßnahmen. Die Macht der Hierarchie ist zugleich ihre größte Schwäche. Alle Entscheidungen werden nach oben verlagert. Im agilen Netzwerk können Ideen und Fachwissen von jedem kommen. Obwohl es eine Führungskoalition gibt, geht es darum, Barrieren abzubauen, nicht darum, eine Befehlskette aufrechtzuerhalten. Dieser Impuls ist der Versuch der Hierarchie, die Kontrolle zurückzugewinnen.
- Feiern Sie kleine, sichtbare, kurzfristige Erfolge. – Ihr agiles Netzwerk wird nicht lange bestehen, wenn Sie nicht schnell genug Ihren Wert beweisen. Hierarchieskeptiker werden Ihre Bemühungen schnell zunichtemachen. Übertreiben Sie es also nicht gleich mit großen Schritten. Machen Sie etwas Kleines. Wählen Sie eine umsetzbare Initiative. Machen Sie sie gut. Üben Sie den agilen Prozess. Das wird Schwung bringen.
- Lassen Sie nicht nach. – Auch wenn Sie einen Sieg brauchen, sollten Sie ihn nicht zu früh verkünden. Bei Agile geht es darum, aus Fehlern zu lernen und sich anzupassen. Machen Sie weiter, denn wenn Sie den Fuß vom Gas nehmen, wird kultureller und politischer Widerstand entstehen. Nehmen Sie sich Zeit für Ihre Netzwerkinitiativen. Bleiben Sie dran, egal wie viel Routinearbeit oder Arbeitsaufwand auf Sie zukommt.
- Integrieren Sie die Änderungen und die gewonnenen Erkenntnisse in die Unternehmenskultur als Ganzes. – So kann das agile Netzwerk die Hierarchie informieren. Wenn Sie bessere Wege finden, etwas zu tun, oder neue Chancen verfolgen, arbeiten Sie diese auf der „anderen“ Seite ein.
Drei wichtige Punkte, die Sie beachten sollten
Kotters acht Schritte sind nicht nur der Schlüssel zum Erfolg, sondern er gibt auch drei Leitprinzipien an, die man im Hinterkopf behalten sollte.
- Die acht Schritte sind nicht sequenziell. Diese Schritte sind ein Modell, kein Prozess oder Verfahren – eine Form, kein geordneter Ablauf. Sie sollten alle ablaufen, müssen aber nicht in einer bestimmten Reihenfolge erfolgen. Verlieren Sie nicht den Schwung, indem Sie sich zu viele Gedanken über die Reihenfolge machen.
- Das agile Netzwerk muss aus einer Freiwilligenarmee bestehen. Etwa 10 % der Belegschaft reichen aus, solange die Menschen im Netzwerk dabei sein wollen. Seien Sie nicht exklusiv oder verschließen Sie sich der Teilnahme, aber versuchen Sie auch nicht, Leute zu rekrutieren, die zu 100 % strukturell denken, denn sie werden dort nicht gerne sein und den Wert nicht erkennen. Wie Kotter sagt: „Die Freiwilligenarmee besteht nicht aus einfachen Soldaten, die Befehle der Vorgesetzten ausführen. Ihre Mitglieder sind Vorreiter des Wandels, die Energie, Engagement und Enthusiasmus mitbringen."
- Diese agile Gruppe muss mit Personen funktionieren, die innerhalb der Hierarchie arbeiten, aber ein Netzwerk für Flexibilität und Agilität aufrechterhalten müssen. Das Netzwerk ist wie ein Sonnensystem mit einer Führungskoalition im Zentrum und Initiativen und Unterinitiativen, die je nach Bedarf zusammenkommen und sich wieder auflösen. Das Netzwerk darf nicht als „Schurkenorganisation“ betrachtet werden, da es sonst unweigerlich von der Hierarchie zerschlagen wird.
Bei Agile geht es um Führung, nicht um mehr Management
Agile ist ein Spiel, das den modernen Arbeitsplatz für bessere Visionen, Chancen, Reaktionen, Fragen, Neugier, inspiriertes Handeln und Erfolg umgestaltet. Es geht NICHT um Projektmanagement, Budgetprüfungen, Berichtswesen, Befehlsketten, Vergütung oder Verantwortlichkeit im Sinne einer All-in-Strategie von Mad Men. Es sind zwei Systeme in EINER Organisation, die sich ergänzen – nicht duplizieren. Im Idealfall können Mitarbeiter, die im agilen Netzwerk erfolgreich sind, diese neu gewonnene Energie auch in die Hierarchie einbringen.
Was als Augenrollen beginnt, kann augenöffnend werden – wenn Sie es zulassen
Das neue agile Netzwerk mag sich zunächst wie eine große, weiche, schwammige Übung zur Mitarbeiterbindung anfühlen. Das ist in Ordnung! Es entwickelt sich. Es ist keine plötzliche oder dramatische Veränderung. Wie bei Teambuilding-Übungen braucht es ein gewisses Maß an Geborgenheit und Vertrauen, um sich mit der Zeit zu entwickeln.
Bleiben Sie dran. Machen Sie kleine Schritte. Kommunizieren Sie Erfolge von Anfang an. Kommen Sie ins Tritt, während Sie das agile Netzwerk der bestehenden Hierarchie schmackhaft machen. So wird der Geschäftswert sichtbar, bevor die Hierarchie ihn als albern, andersartig, Zeitverschwendung oder mit anderen abwertenden Schimpfwörtern abtun kann, die normalerweise von den 90 % kommen, um die 10 % zu kritisieren.
Heutige Zeitverschwendung führt zur großartigen Idee von morgen. Agiles Arbeiten ist – wie Kreativität selbst – kein Spiel mit Erfolgsquoten von 95 % oder mehr. Wenn es so wäre, würde es jeder tun.
Und wenn es jeder täte, gäbe es keine Chance.
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