Von der Behinderung zur Ermöglichung: Aufbau einer Innovationskultur

Douglas Karr27. August 2025

5 Minuten gelesen

Aufbau einer Innovationskultur durch Befähigung

Der Erfolg oder Misserfolg von Organisationen hängt nicht nur von den Produkten ab, die sie herstellen, oder den Märkten, die sie anstreben, sondern auch von der Kultur, die sie pflegen. Im Mittelpunkt von Kultur ist eine Wahl:

Ermöglichen wir unseren Mitarbeitern Innovationen, indem wir Hindernisse beseitigen, oder behindern wir sie durch unnötige Barrieren?

Enablement schafft ein Umfeld, in dem Mitarbeiter erforschen, experimentieren und zusammenarbeiten können, um Probleme wachstumsfördernd zu lösen. Disability hingegen untergräbt langsam Kreativität, Engagement und Fortschritt. Die Spannung zwischen diesen beiden Ansätzen ist in jeder Abteilung sichtbar, tritt aber im Technologiesektor oft am deutlichsten hervor.

In meiner jahrzehntelangen Zusammenarbeit mit großen und kleinen Unternehmen habe ich mehr Misserfolge erlebt, als alles andere, weil sie die Befähigung durch eine strenge Top-down-Kontrolle über Mitarbeiter, Systeme und Prozesse untergruben. Umgekehrt habe ich jedes Unternehmen beobachtet, das Wert darauf legte, gute Talente einzustellen und sie zu unterstützen, um das Unternehmen voranzubringen.

Die Führungskräfte dieser erfolgreichen Unternehmen waren davon überzeugt, dass ihre Aufgabe darin besteht, den natürlichen Innovationsgeist und die Produktivität ihrer Mitarbeiter zu entfesseln, indem sie ihnen die Hindernisse aus dem Weg räumen, anstatt sie durch Befehls- und Kontrollpolitik zu lähmen.

Eine Geschichte der Ermöglichung

Als Produktmanager im Bereich Marketingtechnologie habe ich diese Spannung miterlebt. Unsere Kunden waren hauptsächlich Agenturen aus der gesamten Branche, die stark auf Apple Geräte. Innerhalb unserer Organisation war das Standardproblem jedoch Microsoft Hardware. Dies war zwar aus Kosten- und Supportsicht sinnvoll, koppelte uns jedoch von der Art und Weise ab, wie unsere Kunden unsere Software erlebten.

Das änderte sich mit der neuen Führung. Dadurch konnten wir die Plattformen auswählen, die am besten zu unserer Arbeit passten. Das Produktmanagement-Team bestellte sofort MacBook Pros, da es das Produkt genauso nutzen wollte wie unsere Kunden. Sehr schnell stießen wir auf die gleichen Frustrationen wie sie. Plötzlich änderte sich unser Fahrplan. Wir priorisierten Fehlerbehebungen, die sich direkt auf das Kundenerlebnis auswirkten (CX).

Die Ergebnisse sprachen für sich. Wir gewannen Marktanteile, ließen die Konkurrenz hinter uns und wurden schließlich übernommen. Nichts davon wäre ohne den kulturellen Wandel von Deaktivierung zur AktivierungIndem uns die Unternehmensführung ermöglichte, uns an der Realität unserer Kunden auszurichten, konnten wir Erkenntnisse gewinnen, die das Geschäft veränderten.

Hinweis: Enablement vs. Empowerment

Mitarbeiter sollten stets über die richtigen Tools, Ressourcen und Zugriffsmöglichkeiten verfügen, um ihre Aufgaben effektiv zu erledigen. Allerdings sind sie nicht immer individuell befähigt, da Befähigung Verantwortung und Rechenschaftspflicht für umfassendere Entscheidungen mit sich bringt, die möglicherweise von Führungskräften oder Teams getroffen werden müssen, die Budgets, Compliance und organisatorische Risiken überwachen. Anders ausgedrückt: Befähigung ist universell, Befähigung hingegen selektiv und situationsabhängig.

Behinderung als kulturelles Risiko

Eine Deaktivierung ist nicht immer auf Bosheit oder Vernachlässigung zurückzuführen. Oftmals ist sie dem Wunsch geschuldet, Risiken zu minimieren, Konsistenz durchzusetzen oder das Unternehmen zu schützen. Doch mit der Zeit sendet eine Deaktivierung eine gefährliche Botschaft aus:

Wir vertrauen Ihnen nicht.

Diese Botschaft manifestiert sich auf unzählige Arten:

Richtlinien, die Teams daran hindern, Tools zu übernehmen, die die Effizienz verbessern könnten.
Starre Genehmigungsprozesse, die Experimente und Kreativität ausbremsen.
Eine auf Angst basierende Denkweise, bei der Mitarbeiter davon absehen, Ideen vorzubringen, weil sie Ablehnung befürchten.

Die Kosten dieser Unternehmenskultur sind mehr als nur Ineffizienz. Sie führen zu Desinteresse, Frustration und letztlich zu verpassten Chancen. Talentierte Mitarbeiter suchen sich Unternehmen, die ihnen vertrauen, dass sie ihre beste Arbeit leisten. Wer sich behindert fühlt, wird gehen – oder schlimmer noch, bleiben und sich nicht mehr engagieren.

In einem anderen Unternehmen, in dem ich arbeitete, gab es eine Vertriebsleiterin, die ihre eigene Methode zur Verfolgung, Priorisierung und Ansprache ihrer potenziellen Kunden entwickelte. Jedes Quartal schloss sie größere und bessere Geschäftschancen ab als alle anderen im Team. Als das Unternehmen wuchs, holten sie eine CRO von einem Großunternehmen mit der Hoffnung, dass er das Unternehmen skalieren würde. Er brachte schnell seine zuverlässig Systeme, Prozesse und Kontrollen … die ihren Prozess zerstörten.

Sie wechselte zu einem Konkurrenten, die Umsätze brachen ein und der CRO zog schließlich weiter.

Enablement als Wettbewerbsvorteil

Bei Enablement geht es nicht darum, zu allem Ja zu sagen. Es geht darum, die Haltung der Führungs- und Supportfunktionen von nicht zu wie:

Wie kann dies sicher durchgeführt werden?
Wie kann es skaliert werden?
Wie können wir diese Idee verantwortungsvoll kanalisieren, anstatt sie zu ersticken?
Wie können wir dies unterstützen?

Wenn Organisationen Enablement umsetzen, schaffen sie eine Kultur, in der:

Die Mitarbeiter haben das Gefühl, sowohl für die Probleme als auch für deren Lösungen verantwortlich zu sein.
Experimente werden nicht bestraft, sondern innerhalb klarer Grenzen gefördert.
Risiken werden sorgfältig gemanagt, anstatt als pauschale Ausrede für Untätigkeit verwendet zu werden.
Die Kunden profitieren, weil die Organisation stärker auf ihre Bedürfnisse ausgerichtet ist.
Abteilungen werden zu Partnern statt zu Torwächtern.

Zu Beginn meiner Karriere hatte ich das Vergnügen, ein großes Support-Team zu leiten. Wir haben das Team von einer Abteilung, die Support-Tickets abschloss, zu einer Abteilung umgestaltet, die stattdessen ihre interne Kunden jedes Quartal als Teil ihrer KPIs. Die Kultur hat sich sofort verändert und zum gemeinsamen Erfolg beigetragen.

Enablement schafft Vertrauen, fördert Loyalität und fördert Innovationen. In schnelllebigen Märkten ist es nicht mehr optional. Abteilungen verlagern sich von der Gatekeeping-Funktion hin zum Abbau von Barrieren, um ihren Kollegen und dem Unternehmen zu dienen.

Eine Bill of Rights zur Ermächtigung

So wie die Freiheit innerhalb eines Landes um jeden Preis geschützt werden muss, muss sie auch in Organisationen gewahrt werden. Das bedeutet nicht, dass jeder Mitarbeiter für Ziele verantwortlich ist, die das Unternehmen voranbringen.

Um von der Behinderung zur Befähigung zu gelangen, können Organisationen Leitprinzipien etablieren, die Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen an die Kultur erinnern, die sie aufbauen möchten. Betrachten Sie es als eine Bill of Rights zur Ermöglichung:

Das Recht auf die besten Werkzeuge: Mitarbeiter sollten Zugriff auf die Technologie und Ressourcen haben, die ihrer Rolle und den Bedürfnissen der Kunden entsprechen.
Das Recht auf Zusammenarbeit: Abteilungsübergreifende Barrieren sollten minimiert werden, um den freien Fluss von Ideen und Lösungen zu erleichtern.
Das Recht auf Experimente: Teams sollten ermutigt werden, neue Ansätze in kontrollierten Umgebungen zu testen, ohne Angst vor Bestrafung für Fehler haben zu müssen.
Das Recht auf Wachstum: Die berufliche Weiterentwicklung und das Erlernen neuer Fähigkeiten sollten als Teil des langfristigen Erfolgs der Organisation unterstützt werden.
Das Recht auf Eigentum: Mitarbeiter sollten bei der Arbeitsausführung mitreden können und sich sowohl für Erfolge als auch für Misserfolge verantwortlich fühlen.
Das Recht auf Transparenz: Entscheidungen, die sich auf die Aktivierung auswirken, wie z. B. Toolbeschränkungen oder Prozessänderungen, sollten klar und offen erläutert werden.
Das Recht auf Vertrauen: Den Mitarbeitern sollte vertraut werden, dass sie im besten Interesse des Unternehmens handeln, und es sollten Schutzmaßnahmen für Ausnahmen und nicht für pauschale Einschränkungen vorhanden sein.

Durch die Verankerung dieser Rechte in der Unternehmenskultur senden Unternehmen ein starkes Signal: Wir vertrauen unseren Mitarbeitern, wir schätzen Innovationen und wir setzen uns dafür ein, Erfolg zu ermöglichen.

Die Zukunft gehört den Wegbereitern

In einer Welt voller neuer Tools, Plattformen und Ideen werden diejenigen Unternehmen erfolgreich sein, die ihre Mitarbeiter fördern, anstatt sie zu behindern. Befähigung ist nicht nur eine IT-Strategie, sondern ein kulturelles Gebot. Indem Unternehmen von Kontrolle zu Vertrauen und von Einschränkung zu Befähigung wechseln, schaffen sie die Voraussetzungen für Innovation, Engagement und langfristiges Wachstum.