Verwandeln Sie Ihren Umsatz durch einen Multithread-Ansatz

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Ich wurde kürzlich zu einer Podiumsdiskussion auf der Sales Productivity Conference der Sales Management Association in Atlanta eingeladen. Die Sitzung konzentrierte sich auf die Verkaufstransformation, wobei die Diskussionsteilnehmer ihre Gedanken und Erkenntnisse zu Best Practices und kritischen Erfolgsfaktoren lieferten.

Einer der ersten Diskussionspunkte versuchte, den Begriff selbst zu definieren. Was ist Verkaufstransformation? Ist es überbeansprucht und möglicherweise hochgespielt? Der allgemeine Konsens war, dass im Gegensatz zur Verkaufseffektivität oder -aktivierung, die unglaublich breite Definitionen und Interpretationen aufweist, die Verkaufstransformation eine wesentliche Neuausrichtung der Verkaufsorganisation gegenüber kleinen inkrementellen Änderungen zur Verbesserung der Leistung zur Folge hat.

Material In diesem Zusammenhang würde dies normalerweise mehrere Facetten der Organisation betreffen, darunter:

  • Die Markteinführungsstrategie (Kanäle, Marketing, Produkte, Preise, Zielgruppe)
  • Die unterstützende Infrastruktur (Sales Ops, Prozesse, Technologie)
  • Personenbezogene Faktoren wie Verkauf von Fähigkeiten und Einstellungspläne

In den meisten Fällen erstrecken sich Transformationsprojekte auf ein bis zwei Jahre und können eine Organisation dabei einem erheblichen Risiko aussetzen. Während sich eine Organisation beispielsweise einer Transformation unterzieht, müssen sie dennoch die vierteljährlichen Ziele erreichen. Stellen Sie sich vor, Sie versuchen, die Reifen Ihres Autos zu wechseln, während Sie noch fahren. Ein weiteres Problem, mit dem viele Unternehmen bei mehrjährigen Projekten konfrontiert sind, ist die Möglichkeit, dass sich die zugrunde liegenden Geschäftstreiber hinter der Transformation ändern und die Ergebnisse möglicherweise irrelevant werden!

Was treibt die Transformation innerhalb einer Vertriebsorganisation tatsächlich an?

Das Gremium identifizierte im Großen und Ganzen zwei Hauptfaktoren für die Transformation: externe und interne. Zu den externen Faktoren zählen beispielsweise Änderungen beim Kauf, technologische Veränderungen und neue Wettbewerber. Neue Produkte, Fusionen und Übernahmen sowie ein Führungswechsel sind interne Faktoren. Das Gremium stimmte zu, dass Änderungen im Käuferverhalten einer der häufigsten Auslöser für eine Transformation sind.

Eine Änderung des Kaufverhaltens ist ein Symptom für:

  • Verbesserter Zugang der Käufer zu Informationen
  • Stärkere Einbeziehung von Stakeholdern in Geschäftsentscheidungen (was üblicherweise im Konsens erfolgt)
  • Beschaffungsgruppen sind aktiver
  • Käufer erhöhen die Erwartungen der Anbieter hinsichtlich der Nutzung ihres Fachwissens und ihrer Erfahrung, um die Geschäftsergebnisse zu beschleunigen

Für viele Vertriebsorganisationen ist eine Verkaufstransformation eine große Frage. Schließlich geht es darum, die Art und Weise zu ändern, wie Vertriebsmitarbeiter verkaufen, was bedeutet, das tief verwurzelte Verkaufsverhalten zu ändern. Dies kann schwer zu initiieren und noch schwerer aufrechtzuerhalten sein. Wenn Sie frühere Versuche in Betracht ziehen, Veränderungen in der Vertriebsorganisation herbeizuführen (möglicherweise durch ein Schulungsprogramm oder durch die Einführung einer neuen Technologie), ist einer der häufigsten Gründe, warum sie fehlschlagen, die schlechte Akzeptanz durch Vertriebsmitarbeiter.

Warum übernimmt die Vertriebsmannschaft keine Technologie?

Weil sich nur wenige Vertriebsleiter in die Lage des Vertriebsmitarbeiters versetzen und die Frage beantworten Was ist drin für mich? Wenn der Vertriebsmitarbeiter keinen direkten Wert darin sieht, seine Geschäftsabläufe zu ändern, ist es nur eine Frage der Zeit, bis er zu alten Gewohnheiten zurückkehrt.

Dies geht einher mit einer weiteren starken Überzeugung, die häufig übersehen wird: Der Vertriebsleiter ist ein kritischer Bestandteil der Lösung. Der Vertriebsleiter muss in der Lage und ausgestattet sein, die umgesetzten Änderungen zu kommunizieren und zu verstärken. Das warum Das heißt, die Geschäftsmotivation hinter der Änderung ist eine Schlüsselkomponente.

Aber hier ist das Problem. Selbst wenn der Mitarbeiter die Motivation versteht, kann es zu einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung werden, wenn die Verhaltensänderung einfach zu schwer zu assimilieren und zu konsumieren ist - sei es zum Ausfüllen von Kontoplänen, zur Aktualisierung eines CRM-Systems oder nach einem anderen Prozess. Kehren Sie zu Punkt eins zurück, bevor Sie es wissen. Dies ist einer der Gründe, warum berichtet wird, dass 87% aller in einem Schulungsprogramm vermittelten Kenntnisse nach 30 Tagen vergessen oder ignoriert werden.

Um dies noch weiter zu verschärfen, handelt es sich nie um ein einheitliches Szenario. Die Anwendung eines Prozesses, Lernens oder einer Technologie ist vollständig situativ. Es ist komplex. Wie binden Sie jeden Stakeholder auf sinnvolle Weise ein? Das Gespräch wird beeinflusst von:

  • Was Sie verkaufen
  • An wen Sie verkaufen
  • In welcher Branche
  • Um welche Geschäftsanforderungen zu erfüllen
  • Gegen welche Konkurrenten

Was kann ein Vertriebsleiter tun?

Es gibt keine Silberkugel. Ein Multithread-Ansatz ist die beste Wahl. Sie MÜSSEN sich weiterbilden, Sie MÜSSEN coachen, Sie MÜSSEN neue Prozesse implementieren und neue Inhalte bereitstellen, Sie MÜSSEN neue Tools bereitstellen, Gebiete und Vergütungspläne anpassen usw. Diese Investitionen laufen jedoch isoliert Gefahr, den erwarteten ROI nicht zu erzielen . Sie müssen im Konzert durchgeführt werden. Training verstärkt durch effektives Coaching. Prozess unterstützt durch effektive Inhalte und Tools. Und alle anpassbar, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter ihren Ansatz an jede einzelne Verkaufssituation anpassen.

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